Kerstin Slowik, eine Teilnehmerin aus dem Jahrgang 2026 reflektiert über die Fortbildung Narrative Organisationsberatung:
Als Diakonin habe ich viele Jahre im Hospiz- und Palliativbereich gearbeitet. Später führte mich mein beruflicher Weg in die Organisationsentwicklung einer evangelischen Landeskirche. Dort beschäftigte ich mich mit Veränderungsprozessen, während ich berufsbegleitend ein Masterstudium in Nonprofit Management absolvierte. Eine Frage verband diese unterschiedlichen Arbeitsfelder für mich schon länger: Welche Bedeutung haben die Erfahrungen und Geschichten von Menschen in Zeiten des Wandels?
In meiner Masterarbeit untersuchte ich, wie Mitglieder die Identität ihrer Organisation im Wan del erzählen und welche Narrative sich daraus rekonstruieren lassen. Dazu führte ich narrative Interviews in der evangelischen Kirchenverwaltung. Mich interessierte, wie die Organisationsmitglieder Veränderungen beschrieben, welche Ereignisse ihnen in Erinnerungen geblieben waren und was für ein Bild von Organisation in ihren Erzählungen sichtbar wurde. Während meiner Arbeit stieß ich auf die Literatur von Christine Erlach und Michael Müller, welche meine Neugier auf die Anwendung von narrativen Methoden in Veränderungsprozessen weckte. Die Teilnahme an ihrer Weiterbildung „Narrative Organisationsberatung“, die unmittelbar an meine Masterarbeit anschloss, war für mich eine spannende Fortsetzung meiner Forschung. Mit narrativen Ansätzen hatte ich mich bis dahin aus wissenschaftlicher Perspektive beschäftigt; nun lernte ich ihre praktische Anwendung.
Erzählräume schaffen
An unserem ersten Seminartag saßen wir im Halbkreis und mittig vor uns stand ein großer Blumenstrauß auf dem Fußboden. „Stellt euch vor, der Blumenstrauß wäre ein Lagerfeuer.“ Beim „Storycircle“ sollten wir uns an eine selbst erlebte Situation erinnern, sie erzählen und einander zuhören – so als säßen wir gemeinsam um ein Lagerfeuer. Die Geschichte musste weder außergewöhnlich noch besonders ausgefeilt sein. Entscheidend war, dass es sich um eine selbst erlebte Geschichte handelte und nicht um die bloße Darstellung von Fakten oder Wertungen.
Im Verlauf der Weiterbildung beschäftigten wir uns immer wieder damit, wie solche Erzählräume entstehen können. Allein eine offene Frage zu stellen, reicht dafür nicht unbedingt aus. Auf „Wie erleben Sie Leitung?“ folgen möglicherweise zunächst allgemeine Einschätzungen. Ein Impuls, der nach Erfahrungen seit dem Eintritt in eine Organisation fragt, lädt dagegen dazu ein, sich an konkrete Situationen zu erinnern. Die erzählende Person entscheidet selbst, wo sie beginnt und welche Ereignisse für sie wichtig sind.
Beim methodischen Üben narrativer Interviews wurde in der Gruppe deutlich, dass diese Art der Gesprächsführung eine besondere Aufmerksamkeit verlangt. Wenn wir jemandem zuhören, entstehen häufig sofort eigene Fragen und Gedanken. Wir möchten genauer nachhaken, Zusammenhänge herstellen oder das Erzählte durch eigene Erlebnisse ergänzen. Bei dieser Form des Interviews ist es allerdings wichtig, mit Nachfragen an der Erzählung anzuschließen, statt sie vorschnell in eine bestimmte Richtung zu lenken.
Unsichtbares sichtbar machen
Wer Menschen erzählen lässt, erfährt mehr als ihre Meinung zu einem bestimmten Thema. In einer Geschichte wird deutlich, was jemand als Anfang einer Entwicklung betrachtet, an welcher Stelle sich etwas verändert hat und welche Bedeutung dieses Ereignis heute noch hat. Verschiedene Menschen können über dieselbe Organisation sprechen und dabei sehr unterschiedliche Erfahrungen in den Mittelpunkt stellen. Gerade darin liegt ein wichtiger Zugang für die narrative Organisationsberatung. Sie fragt danach, wie Organisationsmitglieder ihre organisationale Wirklichkeit verstehen, wo sich ihre Sichtweisen berühren oder widersprechen.
Die Geschichten müssen schließlich aufmerksam betrachtet und zueinander in Beziehung gesetzt werden. Welche Vorstellungen von der Organisation tauchen wiederholt auf? Was gilt als bewahrenswert? Wo werden Spannungen sichtbar? Und welche Möglichkeiten für die Zukunft lassen sich aus dem Gelernten entwickeln? Auf diese Weise erfahren wir, wie die Organisation von den Menschen erlebt wird, die in ihr arbeiten. Neben offiziellen Strukturen und Zielen wer den Erwartungen, gewachsene Überzeugungen und ungeschriebene Regeln sichtbar. Sie prägen die Zusammenarbeit und beeinflussen, wie neue Vorhaben aufgenommen werden.
Für die Planung und Gestaltung von Veränderungsprozessen ist ein Verständnis dieser weniger sichtbaren Seite der Organisation wichtig. Organigramme, Kennzahlen und strategische Beschlüsse zeigen, wie eine Organisation aufgebaut ist, wo sie steht und welche Ziele sie verfolgt. Die Erzählungen der Mitarbeitenden geben Einblick darin, was frühere Veränderungen für sie bedeutet haben, worauf sie vertrauen und welche Erfahrungen sie mit einem neuen Vorhaben verbinden. Auch das gehört zur Ausgangslage. Wird die erlebte Wirklichkeit übersehen, bleiben wichtige Gründe für Zustimmung, Zurückhaltung oder Widerstand im Veränderungsgeschehen möglicherweise unverstanden.
Gemeinsamer Kern und unterschiedliche Perspektiven
Wenn die Geschichten einer Organisation zusammengetragen werden, entsteht zunächst kein einheitliches Bild. Es lohnt sich, nach wiederkehrenden Motiven zu suchen. Was erzählen die Geschichten darüber, wofür die Organisation steht? Welche Veränderungen hat sie durchlaufen, und was möchte sie zukünftig bewirken? Mit solchen Fragen kann die Arbeit an einer „Core Story“ beginnen. Sie verdichtet einen gemeinsamen Kern in einer kurzen Formulierung und kann Orientierung für strategische Entscheidungen und die Kommunikation geben. Damit sie trägt, muss sie aus der Auseinandersetzung mit den vorhandenen Geschichten entstehen.
Wir erprobten die Methode in unserer Seminargruppe. Anders als Mitarbeitende einer Organisation teilten wir allerdings keine langjährige gemeinsame Arbeitsgeschichte. Wir kamen aus unterschiedlichen Berufen und hatten verschiedene Vorstellungen davon, wie wir narrative Methoden künftig einsetzen wollten. Einen gemeinsamen Kern zu formulieren, gelang uns dennoch. Zugleich merkten wir, dass manche Begriffe für Einzelne Unterschiedliches bedeuteten und nicht jede Perspektive in einem Satz aufgehen konnte.
Zum Abschluss der Weiterbildung griffen wir die gemeinsam entwickelte Core Story noch einmal auf. Sie war aus der Frage entstanden: Wer sind wir als narrative Organisationsberaterinnen und -berater, und was möchten wir mit unserer Arbeit bewirken? Auf dieser Grundlage entwickelte jede und jeder eine eigene Fassung, verbunden mit Geschichten aus dem jeweiligen Berufsleben und dem neu Gelernten. In diesen Fassungen war die gemeinsame Grundlage erkennbar; zugleich wurde deutlich, wie unterschiedlich wir narrative Beratung zukünftig gestalten wollten. Darin zeigte sich für mich etwas Wesentliches an narrativer Organisationsberatung: Sie nimmt die Erfahrungen der Menschen ernst und sucht von dort aus nach Möglichkeiten, gemeinsam weiterzugehen. Unsere Übung machte erfahrbar, wie eine gemeinsame Richtung entstehen kann, in der unterschiedliche Geschichten Platz haben.
