Erfolgreiche Innovationen durch Storytelling

 In Storytelling

Der weitaus größte Teil von Geschichten, die in Unternehmen erzählt werden, sind Vergangenheitsgeschichten: Geschichten, die erzählen, „was vor kurzer oder langer Zeit geschehen ist“ oder Geschichten darüber, „wie wir wurden, was wir heute sind“. Konkret können das sind zum Beispiel Gründer- und Gründungsgeschichten, Geschichten über zentrale Ereignisse, individuelle und kollektive Erfahrungen sein. Daneben ist es allerdings für Unternehmen typisch, dass sie auch eine im Vergleich zu anderen sozialen Systemen überdurchschnittlich große Menge an Zukunftsgeschichten produzieren. Man muss sich nur die Aussagen von Führungskräften in Firmenveranstaltungen oder die Broschüren und Internetauftritte von Unternehmen ansehen, um zu sehen, dass Unternehmen offenbar eine ihrer zentralen Aufgaben darin sehen, Vorstellungen über die Zukunft zu entwickeln und Schritte zu unternehmen, um diese Zukunftsvorstellungen Wirklichkeit werden zu lassen: Wir werden das oder das sein. Wir werden dies und jenes erreichen. Wir werden das und das machen.  Man kann also behaupten, Unternehmen sind soziale Systeme, die Zukunftsgeschichten erzählen. ,So werden wir sein‘ ist ein häufiger Typus von Zukunftsgeschichten und referiert in der Regel auf Changeprozesse. ,Wir werden in Zukunft noch kreativer, noch globaler aufgestellt sein‘. ,Wir werden dies und jenes sein‘. ,Wir werden flache Hierarchien haben‘. Oder eben Geschichten vom Typus: „In 10 Jahren werden wir das 1,5 Liter-Auto anbieten“. Denn Produktinnovationen sind ebenfalls in die Zukunft hinein erzählte Geschichten.

Innovationen als Geschichten

Denn am Anfang jeder Innovation steht eine Geschichte, die eine ihr zugrundeliegende Vorstellung in die Zukunft hinein erzählt. Oft ist dies eine Geschichte mit mehreren Erzählsträngen, die den Innovationsprozess selbst betreffen („wie wir den Innovationsprozess aufsetzen“), den Endzustand („wie es sein wird, wenn es dieses neue Produkt/diese Dienstleistung geben wird“), und auch die Nutzung des neuen Produkts durch die Kunden („wie die Innovation den Alltag unserer Kunden verändern wird“). Die Geschichte gibt dem Innovationsprozess gewissermaßen das Rückrat: Sie ist Landkarte und Vision gleichzeitig. Analysiert man nachträglich erfolgreiche Innovationsprozesse, kann man die Geschichte dahinter sehr leicht erkennen.

Die Frage, die sich Unternehmen nun stellen, ist, wie man neue, erfolgreiche Innovationsgeschichten schreiben kann: Wie können wir innovativer werden? Der am häufigsten von Unternehmen beschrittene Irrweg ist der, sich Innovations- und Zukunftsgeschichten von anderen zu borgen. Unter dem Schlagwort „Best Practice“ sieht man nach, wie andere Unternehmen oder Individuen zu Innovationen gekommen sind, und versucht dies nachzuahmen. Management-Ratgeber mit Titeln wie „Was würde Google tun?“ „Das Edison-Prinzip“ oder „Was wir von Steve Jobs lernen können“ zeugen davon. Die versprochenen Erfolgsrezepte versucht man dann auf das eigene Unternehmen zu übertragen – offensichtlich mit mäßigem Erfolg, sonst müssten nicht immer wieder neue Innovationsratgeber geschrieben werden. Die Google-Innovationsgeschichte hat für Google funktioniert, und die von Steve Jobs für Apple, weil Google und Jobs diese Geschichten auf ihre eigene, individuelle Art vor ihrem eigenen Hintergrund geschrieben haben. Das Schielen nach „Best Practice“ für Innovationen und das „Ausborgen“ von Innovations- und Zukunftsgeschichten verkennen eine wesentliche Eigenschaft von Zukunftsgeschichten: Sollen sie nicht bloße Science Fiction sein, müssen sie in den eigenen Geschichten des Unternehmens, und das heißt letztlich in seiner Kultur, geerdet sein

Open Story Culture

Jeder erfolgreiche Innovationsprozess ist also eine Geschichte, eine narrative Struktur, die in der Gegenwart wurzelt und in die Zukunft hinein erzählt. Die Frage stellt sich nun, wie man die Wahrscheinlichkeit erhöhen kann, dass in einem System, einer Organisation erfolgreiche Innovationsgeschichten geschrieben werden, kurz: Wie ein Unternehmen ein innovatives Unternehmen werden kann.

Die Antwort: Ein Unternehmen erhöht die Chancen für Innovationen beträchtlich, wenn es offen und aktiv mit den Geschichten, die im Unternehmen kursieren, umgeht. Natürlich müssen auch die üblichen kulturellen Basisvoraussetzungen geschaffen sein, in denen Kreativität und damit innovative Ideen erste entstehen können, wie etwa eine angstfreie, motivierende und fehlerfreundliche Unternehmenskultur sowie genügend Zeit für die Mitarbeiter, auch einmal die Irr- und Umwege gehen zu können, die jede Innovationsgeschichte mit sich bringt. Doch damit innerhalb einer kreativen Kultur nicht nur Science Fiction oder unrealisierbare Ideen entstehen und in Folge die Innovationsprozesse scheitern, muss sich das Unternehmen vor allem auch seinen Geschichten, seinen narrativen Wurzeln stellen: innovative Unternehmen sind Unternehmen mit einer Open Story Culture. Der Weg dorthin:

  1. Die eigene Gegenwart kennen lernen:

Die eigene Gegenwart kennen zu lernen bedeutet, die Geschichten, die von Mitarbeitern erzählt werden, zu sammeln und auszuwerten. Denn in diesen Geschichten stecken einerseits viele verborgene innovative Ideen, andererseits aber lassen sich aus ihnen auch die Hemmschwellen und „hidden rules“ erkennen, die evtl. Innovationen verhindern.

  1. Einen „stream of stories“ erzeugen:

Ein Unternehmen kann nur innovativ sein, wenn in ihm Erfahrungen ausgetauscht werden. Der alte Spruch „Wenn Siemens wüsste, was Siemens weiß“ zeugt davon, dass dies offenbar nicht in allen Unternehmen möglich ist. Und Erfahrungen transportieren sich am besten in Geschichten. Ein innovatives Unternehmen erhält daher einen anhaltenden „stream of stories“ aufrecht, indem es Räume öffnet, in denen Mitarbeiter Geschichten ausgetauschen können. Es gibt Unternehmen, die z.B. zweimal im Jahr in allen Abteilungen zweistündige Storytelling-Workshops durchführen, in denen es nur darum geht, dass die Mitarbeiter Erfahrungen und Erlebnisse, die sie beschäftigen, austauschen. Häufig entstehen schon in diesen Workshops Ideen für Innovationen.

  1. Ansätze für Innovationsgeschichten aufgreifen und ausdifferenzieren:

Zeigen sich in den Geschichten Ansätze für eine Innovation, müssen sie natürlich aufgegriffen und an diejenigen gegeben werden, die damit weiterarbeiten können. „Storylistening “ ist daher eine zentrale Schlüsselfunktion auf dem Weg zum innovativen Unternehmen, die von konkreten Personen übernommen werden sollte.

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