Springboard Stories

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Steve Denning [Link] wollte in den frühen 90ern bei der Weltbank ein Wissensmanagement-System einführen, um den Mitarbeitern Informationen zeitnah und weltweit verfügbar zu machen. Doch keiner der Entscheider konnte sich mit der Idee anfreunden, das Denken einer weltweiten Streuung von Informationen für alle Mitarbeiter erschien ihnen zu fremd, zu aufwändig, mit zu wenig Mehrwert behaftet.

Steve Denning erzählte also die authentische Geschichte eines amerikanischen Entwicklungshelfers, der in einer akuten Malaria-Krankheitswelle in Zambia im Internet einen günstigen Impfstoff entdeckte und so vielen Menschen das Leben retten konnte. Er endete mit der Frage: „Was wäre, wenn die Weltbank auch in der Lage wäre, das gesuchte Wissen weltweit am richtigen Ort zur Verfügung zu stellen?“

Er erfand das Prinzip der Springboard Story [link], die den Zuhörern einen „mentalen Sprung“ aus der Geschichte in ihre eigene Welt von morgen ermöglicht, in der die Idee der Veränderung, die Innovation, das Neue denkbar und umsetzbar ist.

Spannend am Prinzip der Springboard-Story ist die Reaktion des Publikums: die explizite Geschichte, die in der Springboard-Story erzählt wird, triggert eine implizite Geschichte aus dem eigenen Kontext – und zwar im Kopf des Zuhörers. Er konstruiert diese Geschichte selbst und kann so an sie glauben, da sie ihm nicht von außen aufoktroyiert wurde.

Dieser mentale Sprung kann nur gelingen, wenn die explizite Geschichte nicht zu detailliert ist. Dann füllen die Zuhörer die Lücken mit ihrer eigenen Geschichtskonstruktion und sind so offener für die Veränderungsidee in ihrem eigenen Kontext, die in der expliziten Geschichte an einem verwandten, aber dennoch anderem Kontext angedeutet wird.

Weitere Gestaltungskriterien sind:

Vorüberlegung: Was ist die erwünschte Veränderung in der Organisation oder innerhalb einer Gruppe von Menschen, die die Geschichte erzielen soll?

  1. Welches Ereignis (entweder innerhalb oder außerhalb der Organisation/Gruppe) fällt Ihnen ein, wo diese gewünschte Veränderung bereits eintrat?
  2. Wer ist Ihr Protagonist? Ist er eine gute Identifikationsfläche für die Zielgruppe? Berührt er die Zielgruppe emotional?
  3. Beginnen Sie mit Datum, Ort, wo das Ereignis stattfand!
  4. Enden Sie mit einem Happy End!
  5. Binden Sie die Zielgruppe ein: „Was wäre, wenn…“, „Stellen Sie sich vor, auch wir würden so…“

Im Modul „Narrative Leadership“ erproben die Teilnehmer das Prinzip der Springboard Stories für die Kommunikation und das „Buy In“ der Mitarbeiter für eine geplante Veränderung – so sind die Springboard Stories ein hervorragendes narratives Handwerkszeug für die Kommunikationsaufgabe von Führungskräften in Veränderungsprozessen. 

  • DIPL. PSYCH. CHRISTINE ERLACH
    DIPL. PSYCH. CHRISTINE ERLACH

    Dipl.-Psych. Christine Erlach hat sich seit 1998 auf die Erfassung und Weitergabe von schwer fassbarem Expertenwissen und unternehmenskulturellem Wissen spezialisiert. Sie setzt narrative Methoden ein, um implizites Erfahrungswissen greifbar zu machen und begleitet Unternehmen beim Wissenstransfer in Großprojekten, beim Fach- und Führungskräftewechsel sowie bei cultural change-Programmen.

    Sie ist Vorstand des wissenschaftlichen Institutes für narrative Methoden INAM e.V. und Gründerin des Beraternetzwerks NARRATA Consult, www.narrata.de

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